本周的主角，它的意義已經不是一個單純的公司，它的故事是一個傳奇，它的歷史就是IT歷史，它就是藍色巨人——ibm（InternATIonal Business Machines CorporATIon），全稱是國際商業機器公司。

ibm公司是全球最大的IT服務公司，也是全球專利最多的企業。

IBM在全球的員工超過38萬人，它的員工曾獲得過5次諾貝爾獎、6次圖靈獎。

IBM資格老、體量大、影響廣、名頭響，再加上一貫的藍色標志，被稱為“藍色巨人”

然而IBM最厲害的地方不在于資格、體量、影響、名頭，而在于，巨人曾多次跌下，但它依然屹立不倒。

三位掌門人三次成功的戰略轉型無疑是它至今屹立不倒的關鍵。

IBM公司概述

IBM（International Business Machines Corporation），全稱是國際商業機器公司。

沃森父子奠定王朝的基石

1911年，CTR公司成立，主要從事生產制表機、計時工具等。

1914年，老沃森加入每況愈下的CTR，扭虧為賺。

1924年，老沃森正式將CTR正式更名為IBM。

在老沃森的帶領下，IBM形成了令世人仰慕的工業發明與制造能力，并逐步涉足日后讓它輝煌騰飛的計算機領域。

1949年，小沃森被任命為IBM的執行副總裁，并隨即在公司的發展方向上實施改革，大量招聘電子技術人才，并決定開發商用計算機。

1953年4月7日，IBM正式對外發布自己的第一臺電子計算機 IBM701，是IBM正式對外發布自己的第一臺電子計算機。

它是 IBM 第一臺商用科學計算機，也是第一款批量制造的大型計算機，也是整個世界的一個里程碑式的產品。

沃森父子以其杰出的經營才能開啟了打上沃森家族烙印的IBM時代。

郭士納時代的戰略轉型

上世紀50年代開始，IBM走出了美國商業歷史上重要的一步，它生產了改變人們生活方式的計算機。

由于IBM計算機的性能優越，使得公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機行業的領先地位。

IBM的成功持續了整個20世紀70年代。

然而到了70年代末，正當個人計算機方興未艾之時，IBM正在為自己抓住大型機銷售而歡欣鼓舞，不肯將資源投入到個人計算機鄰域，導致自己錯失良機，與此同時順應時代潮流的微軟蘋果等公司順勢而動在未來的發展中漸漸后來居上。

到了1993年IBM的年收入下降到627.1億美元，較1992年下降2.8%，純收入下降到負81億美元，較上一年下降了63.1%。

到1994年底，公司累計虧損達150億美元，超過了前三年虧損之和，IBM的市值也從1050億美元暴跌至320億美元。

就在上世紀90年代IBM陷入機構臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現的局面時，1993年IBM大膽啟用了郭士納，臨危授命擔任IBM首席執行官，開啟了IBM戰略轉型與文化變革之旅。

1993年郭士納開始了IBM的轉型之路，將這家曾經的信息產業硬件巨頭轉型向客戶提供產品和服務的整體解決方案提供商，并開啟了信息產業的電子商務時代。

1995年，IBM在很多人還不知道電子商務為何物的情況下，提出了“電子商務”的戰略理念。

IBM所提供的“電子商務”包含硬件、軟件的信息架構構建和企業流程改造，這個以網絡為中心的模式不同于賣硬件的價格戰，也不同于賣軟件的版本升級，它的內涵是替客戶進行信息架構、企業流程的重新改造。這一理念的提出驅使IBM實現硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。

在服務轉型的歷程中IBM開發了很多基于產品的增值服務，比如說基于IBM硬件產品的優化調試、系統整合、存儲系統的設計，乃至互聯網數據中心的設計，甚至包括互聯網數據中心的機房建設、運營維護系統、安全系統等。

到2000年，IBM公司40%的利潤來自服務業務，軟件利潤占比達到25%，硬件業務利潤下降至24%，全球融資業務占比11%。到2001年，IBM已成功轉型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時代的戰略轉型

圍繞“隨需應變”理念，IBM從收購普華永道的咨詢業務、剝離PC業務，到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉向服務，力求通過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。

同時彭明盛又引領IBM向更高端和高附加值的業務轉型，賣掉了很多低附加價值的業務，包括將曾經執業界牛耳的PC業務整體打包賣給了聯想，同時在2002年兼并了普華永道的咨詢業務部門。它為客戶提供的從企業戰略、運營、流程，直至IT的咨詢服務。一個典型的例子就是IBM公司和寶潔公司

簽訂了一個為期10年價值4億美元的全球協議，為全球近80個國家的9.8萬名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務，包括工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服務，差旅和相關費用的管理，以及人力資源數據管理，并且為寶潔的人力資源系統提供應用開發和管理服務。

這種咨詢服務帶動了IBM其他的相關業務，包括技術服務、硬件銷售和軟件銷售，使IBM各個業務線之間能夠相互借力。
2006年，IBM結合自身的實踐，提出了全球整合企業的理念，在整合后臺資源形成共享支持服務，以及整合全球供應鏈方面，IBM這次轉型之旅做得非常出色。IBM不僅自己在做，而且通過咨詢服務以及整合服務的方式將自身的經驗售賣給其他客戶，中國的華為便是一個典型的例子。
到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務業務（包括全球業務咨詢、全球技術咨詢）；硬件的利潤進一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時代開啟的戰略轉型

2012年羅睿蘭接替彭明盛，大力宣傳“智慧地球”的概念，可以看出基于云計算的智能化綜合管理服務將是IBM公司接下來戰略轉型的重中之重。

這次轉型被業界認為是IBM具有顛覆性的一次產業轉型，使IBM一腳跨出IT領域，不僅提供IT服務解決方案，也提供商業和戰略咨詢。
從2011年參加“Jeopardy！”電視問答挑戰賽時擊敗人類冠軍，標志著IBM推出的Watson技術平臺為代表的認知時代商機產品。

IBM開發這款和老創始人同名的計算平臺，旨在將其作為自己邁向新時代大門的敲門磚，顯示了其對認知計算的看重程度。

IBM Watson包含信息分析，自然語言處理和機器學習領域的大量技術創新，結合云計算和大數據挖掘技術，能夠助力決策者從大量非結構化數據中挖掘出有用的信息。

它具有強大的理解、學習、推理等能力，此外，它還有精細的個性化分析能力，它能利用文本分析與心理語言學模型對海量社交媒體數據和商業數據進行深入分析，掌握用戶個性特質，構建360度個體全景畫像。可以說，Watson以前所未有的方式將認知計算的諸多技術統一起來，其目的是要改變商業問題解決的方式和效率，為企業和用戶提供高質量的智慧化辦公系統。
如今的IBM將Watson技術平臺與各個行業相結合，將其應用于商業發展，推出的相關產品包括Watson發現顧問（Watson Discovery Advisor），Watson參與顧問（Watson Engagement Advisor），Watson分析（ Watson Analytics），Watson腫瘤治療（Watson for Oncology），Watson臨床試驗匹配（Watson for Clinical Trial Matching）等。
除了上面的提到的以Watson為核心的認知商業和大數據分析與云計算方面的努力，IBM也在積極探索自己的其他出路，比如在2014年收購德國漢莎航空公司的基礎設施部門。
在物聯網方面，IBM也在積極地開疆拓土，力圖爭得一席之地。當然，在傳統項目的“保留節目”大型機方面，IBM依然是業界的領軍。在新的業務方面，不同于其他研究人工智能引擎的公司專注于將它們嵌入自家的產品，IBM想要吸引更多的軟件開發者將其計算機智能技術整合到它們自有的程序當中，即為這些軟件開發者提供一個開發平臺，從而在其中發現更多的商機。

第二期：#互聯網歷史全知道# 巨人的倒下（二）時代的印記——諾基亞

第三期：#互聯網歷史全知道# 巨人的倒下（三）——主機游戲鼻祖雅達利

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